Mentre il mondo si riprende dalle conseguenze della pandemia, il futuro del lavoro sembra molto diverso. Espressioni quali "lavoro ibrido" sono entrate nel linguaggio lavorativo di tutti i giorni e sia i dipendenti sia i dirigenti aziendali stanno ripensando a ciò di cui hanno bisogno, a ciò che vogliono e a che cosa significa successo. Durante la crisi, le aziende e i lavoratori sono stati classificati e riclassificati come "essenziali", "chiave" o "operativi". Ma cosa significano queste parole? E soprattutto, come possono i leader e i responsabili d'azienda assicurarsi che tutti i membri della forza lavoro siano inclusi e coinvolti nei piani per il cambiamento e il successo?

Il termine "personale operativo" è diventato sempre più comune dall'inizio della pandemia, al punto che raramente, o addirittura mai, viene spiegato. Il termine "personale operativo" è spesso usato in modo intercambiabile con "lavoratore chiave" e "lavoratore essenziale": chi lavora in un'azienda così importante da dover continuare a operare indipendentemente da crisi o sfide. In realtà c'è una differenza, dal momento che chi lavora come personale operativo di un'azienda deve essere fisicamente presente sul posto di lavoro.

Tuttavia, in base a una ricerca di Brookings, è poco o per nulla chiaro quante siano le persone che lavorano in settori fondamentali , quali quello sanitario, alberghiero, delle utility e della gestione dei trasporti, che sono anche personale operativo; inoltre non vi è una definizione legale di questi lavoratori. Allo stesso tempo, Econofact definisce il personale operativo come "una sottocategoria di lavoratori essenziali" in gruppi di occupazione in cui oltre il 70% dei lavoratori non può lavorare da casa. Inoltre stima che questi ultimi costituiscano il 52% di tutti i lavoratori: un gruppo numeroso e poco apprezzato, con salari medi inferiori a quelli di tutti gli altri lavoratori.

Durante la pandemia, il Dipartimento per l'Istruzione del Regno Unito ha pubblicato un elenco ufficiale di lavoratori chiave, personale di supporto e specializzato che lavorava in settori fondamentali per garantire il funzionamento di servizi essenziali durante la lotta al COVID.

L'elenco comprende persone che lavorano:

• in ambito sociosanitario, come personale medico, infermieristico, ostetrico e paramedico, assistenti sociali e insegnanti

• nell'ambito dei servizi pubblici, come giornalisti, persone che operano per i servizi religiosi, personale del sistema legale e team di organizzazioni benefiche

• nelle istituzioni locali

• nella produzione e distribuzione di cibo

• nell'ambito della sicurezza pubblica e nazionale

• nell'ambito delle utility, della comunicazione e dei servizi finanziari

Tuttavia, anche se è evidente che questi siano tutti lavoratori chiave in settori essenziali, è chiaro che molti di loro potrebbero svolgere il loro lavoro a distanza, cosa che hanno fatto e questo ai fini di contrastare la pandemia. Il ritorno al posto di lavoro però ha messo in luce le differenze tra chi tradizionalmente lavora seduto a una scrivania e chi deve essere sempre presente in officina, nelle fabbriche, sulla strada, in luoghi pubblici o nel campo.

Anche se questi termini sono spesso utilizzati in modo intercambiabile, ci sono delle differenze:

• Il personale operativo deve essere fisicamente presente per poter svolgere il proprio lavoro.

• Un lavoratore essenziale è una persona che lavora per fornire un prodotto o un servizio essenziale, sia in presenza sia a distanza.

• Un lavoratore chiave, simile a un lavoratore essenziale, è una persona che lavora in uno dei "settori chiave" indicati dal governo.

• Un lavoratore senza postazione fissa fa parte della maggioranza delle persone che, a livello globale, lavorano senza un ufficio o una scrivania. Possono non essere personale operativo o lavoratori essenziali, basti pensare agli addetti alle vendite o alle persone che lavorano in fabbrica. Si stima che, in totale, queste persone rappresentino l'80% della forza lavoro globale.

• Un team distribuito è composto da membri che si trovano in diverse località geografiche e possono anche avere schemi di lavoro, turni o fusi orari diversi. Alcuni team distribuiti si incontrano virtualmente o, in alcune occasioni, di persona, mentre altri lavorano quasi del tutto in modo separato. Ciò significa che le aziende possono beneficiare del lavoro 24 ore su 24 o di team interni specializzati senza dover sostenere le spese connesse alla gestione di grandi uffici. Ma questo significa anche che i membri di un team distribuito possono non sfruttare i vantaggi di una cultura aziendale positiva, a meno che le organizzazioni non facciano qualcosa per includerli in modo attivo.

Tassi di ricambio del personale

Molti lavori operativi o che non prevedono una postazione fissa, in particolare in settori quali quello dell'ospitalità e del commercio, sono caratterizzati da tassi di ricambio del personale molto elevati. A volte, come nel caso del settore dei fast food, questo tasso è pari al 100% (o anche di più) anno su anno.

Dati demografici

Il personale operativo guadagna in media di meno ed è più probabile che appartenga a una minoranza.

Connettività

Si stima che oltre l'80% del personale operativo non disponga di un indirizzo e-mail aziendale e che oltre il 40% non abbia accesso all'intranet aziendale quando è al lavoro.

I lavoratori senza postazione fissa possono trascorrere buona parte della giornata per strada, dove non hanno una connessione Wi-Fi o strumenti di comunicazione. Di conseguenza, possono perdere attività, messaggi importanti o informazioni su obiettivi e incentivi. Possono anche non avere accesso a strumenti fondamentali, come teleconferenze, archivi basati sul cloud e condivisione di file.

Sono state condotte numerose ricerche e molto è stato scritto sul futuro del lavoro. Ma ci si è concentrati soprattutto sulla creazione di una forza lavoro ibrida, dove il personale che opera nella sede centrale può avere maggiore autonomia rispetto a dove e quando lavorare.

Le organizzazioni hanno cercato di ristrutturare le pratiche lavorative, tra cui la configurazione degli uffici, i modelli di lavoro, le assunzioni e la formazione, per includere la flessibilità che i team che lavorano in ufficio ora si aspettano e che guiderà il futuro delle loro aziende. Questioni come la diversità e l'inclusione e la promozione di un senso di appartenenza svolgono un ruolo fondamentale nella ricerca del successo nel mondo post pandemia.

Ma ci si è concentrati meno sul futuro post-COVID di quelle persone il cui lavoro è stato definito chiave, che continuano a lavorare in prima linea o nei settori essenziali, ma la cui ripresa del lavoro significa un ritorno sul campo alle condizioni abituali o a contatto con i consumatori e gli utenti dei servizi.

Sta diventando evidente che il personale operativo e i lavoratori senza postazione fissa non solo rappresentano la maggioranza dei lavoratori, ma sono significativamente sottorappresentati nell'attuale contesto lavorativo ristrutturato, lasciandoli scollegati e disillusi.

Secondo il sondaggio condotto da Workplace nel 2021, Deskless not Voiceless, il 45% degli intervistati ha affermato che stava considerando di lasciare il lavoro. Quasi la metà (43%) dei lavoratori senza postazione fissa ha affermato di non avere abbastanza autonomia per condividere nuove idee, tre quarti hanno invece affermato di non fidarsi della trasparenza a livello comunicativo del proprio datore di lavoro e il 70% ha dichiarato di essere a rischio di burnout o di averlo già raggiunto. La Great Frontline Resignation, ossia il boom di dimissioni volontarie del personale operativo, è una minaccia tanto quanto la Great Resignation nel suo complesso.

Rispondendo a un sondaggio di Personnel Today, quattro lavoratori su dieci, che operano come personale operativo, hanno dichiarato che le comunicazioni ricevute dai loro responsabili erano "obsolete" e il 42% ha affermato che erano irrilevanti. Quasi la metà del personale operativo nel Regno Unito ha affermato che non sarebbe in grado di riconoscere i membri dell'ufficio centrale.

È evidente che l'esperienza dei dipendenti del personale operativo e dei lavoratori senza postazione fissa è un tema che deve essere affrontato con urgenza, al pari dell'esperienza dei team ibridi o che lavorano in ufficio.

I responsabili che gestiscono i team del personale operativo devono concentrarsi su diverse aree chiave:

• Creare fiducia

  Creare fiducia quando non si lavora a stretto contatto non è semplice. Un messaggio può essere trasparente per i dipendenti che incontrano e parlano regolarmente con i loro responsabili, ma può non essere chiaro quando viene inviato virtualmente ai dipendenti da responsabili che incontrano raramente, o addirittura mai. È utile chiedere al personale operativo un feedback in merito alle comunicazioni date e utilizzarlo per migliorare.

• Creare una cultura di apertura

  I leader di un'azienda devono assicurarsi che ogni dipendente abbia le stesse opportunità nel dare il proprio contributo, con idee e feedback, indipendentemente dal luogo in cui lavora. Questo può voler dire organizzare dei meeting al di fuori dell'orario di lavoro o utilizzare piccoli gruppi di lavoratori come focus group.

• Investire nella tecnologia

  È fondamentale garantire che il personale operativo abbia gli strumenti per accedere alle comunicazioni dell'azienda, oltre che ai calendari e alle programmazioni. Scegliere lo strumento mobile corretto per le comunicazioni permetterà di ridurre il divario tra i diversi lavoratori.

• Incorporare l'apprendimento

  Il personale operativo ha bisogno di avanzamenti di carriera e di accedere alle opportunità. Esamina i programmi di incentivazione e fai in modo che vi sia la flessibilità necessaria per soddisfare le esigenze del personale operativo a livello di promozioni, straordinari e aggiornamento professionale.

• Benessere e sicurezza

  La sensazione di disconnessione può portare a malattie, assenze dovute a problemi di salute mentale e a un elevato tasso di ricambio del personale. Assicurati che le iniziative per il benessere dei lavoratori includano il personale operativo e crea iniziative specifiche per questo gruppo di lavoratori, rivolgendoti a esperti esterni, se necessario.

• Mostrare consapevolezza

  I leader devono dimostrare di conoscere e comprendere le situazioni specifiche che il personale operativo si trova ad affrontare e che potrebbero non riguardare i colleghi che lavorano in ufficio. Queste situazioni comprendono ad esempio la necessità di prendere decisioni in autonomia, straordinari imprevisti, cambiamenti non pianificati, situazioni che possono esulare dalle competenze specifiche del lavoro e ulteriori pressioni sulla famiglia o sulla vita personale. I benefit pensati per far fronte a queste situazioni, come la flessibilità dell'orario di lavoro, le ferie e gli incentivi, dimostrano che i responsabili aziendali riconoscono la differenza tra il lavoro del personale operativo e di chi lavora in ufficio.

• Accettare i feedback aperti e onesti

  I responsabili del personale operativo di successo dovranno assicurarsi che ogni dipendente abbia la possibilità di dare il proprio contributo in modo onesto e dovranno dimostrare che tutti i feedback hanno lo stesso valore.

• Da chi è composto il personale operativo e perché è così importante?
• Leadership nel lavoro operativo
• Come premiare e motivare il personale operativo